对于中国建筑一局（集团）有限公司（下称中建一局）的财务人员来说，他们正在享受财务集中管理所带来的一系列快乐的“副作用”：他们开始接受网络化实施带来的边际“效益”，如电子邮件、网站、MSN、QQ、TALKING、电子公告栏、论坛等。从前乏味的财务工作变得有趣，使人乐在其中。

“这是一种网络文化的乐趣，根源来自财务集中管理使财务信息实现了集中、实时、准确并且实用，鼠标作用规模性地减少了财务人员的劳动强度。” 中建一局总会计师张宝庆说：“集团总部可以随时做多角度全方位账务查询合并报表，只需十几分钟的时间；传统上以日、周为时间单位的综合数据统计，缩短到以分钟为单位；财务人员的工作中心逐步由日常会计记账统计工作向财务分析、预测等管理工作转移，使财务管理上升到了一个新的层次，为企业带来更大的价值。效率实现价值，价值带来快乐。”

更快乐的是企业决策者，他们在鼠标作用下实现了管理梦想。财务会计的集中管理可以使企业老总们在财务管理上高枕无忧：让自己的下属各级人员不报假账，不给一些人留有钻空子的余地，并及时控制企业现金流的运作，是企业老总们整天必须考虑的问题。现在，中建一局的老总，不再担心这些问题。

财务会计的集中管理突破了会计信息的时空界限，使传统上依靠书面传递的财务信息现在可以全部在网络平台上进行交换处理。

“内疾”成为改革突破口

中建一局集团是集设计、科研、施工、安装、物流配送于一体，具有房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包一级、机电设备安装施工总承包一级、化工石油工程施工总承包二级、地基与基础、装修装饰、钢结构等专业承包一级资质，跨行业、跨地区、多元化经营的大型建筑企业集团，年经营规模在150亿元以上，位居中国500家最大经营规模建筑企业前列。作为中建一局集团核心企业的中国建筑一局（集团）有限公司，是中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商—中国建筑工程总公司的重要骨干企业。

尽管早在2001年中建总公司就提出了财务资金集中管理的要求，中建一局也提出力求规模和效益同步增长的发展目标。但由于受到历史原因形成的核算体系制约，到2003年，中建一局各单位的会计核算和财务管理仍处于分散核算，多级管理的状态。随着企业经营规模的逐步扩大，项目成本管理的集约程度逐步提高，这种分散核算多级管理的体制已不能满足企业的管理和发展需求，形成阻碍企业发展的内疾：

1. 集团各母子公司的财务核算体系不统一，核算模式各不相同，导致核算信息在集团总部难以集成，无法提供有效的决策信息，不能满足集团决策层的管理需求。

2. 全集团的财务核算在科目设置、辅助核算设置等方面没有统一也不规范，核算口径也不一致，使各母子公司之间的各项财务数据信息缺乏可比性，不利于企业集约化管理水平的提高。

3. 由于长期以来固守的传统做法和陈旧习惯，财务管理的环节过多、核算链条过长，信息重复输入、重复核对的问题日渐突出，不仅使各级财务人员陷入简单重复的日常琐碎工作中，在管理领域分身乏术，而且已严重影响到财务核算的效率和信息的准确性。

4. 随着市场竞争的加剧，对企业经营管理集约化要求越来越高，作为集团企业，加快财务信息反馈速度和提高信息一体化集成能力的要求日益迫切。原有核算工具受网络平台分散的影响，无法做到信息的即时反馈，严重影响经营决策速度。

“为加快企业信息化步伐，中建一局集团经过长时间准备，决心以财务集约化管理为突破口，在集团各单位实施集团内各单位财务信息集中统一管理改革，并以此为起点，推进集团企业管理现代化。其核心就是对中建一局集团财务信息化建设统一进行整体规划，达到实现全集团的财务核算与管理网络化、信息化。为中建一局集团全面信息化建设奠定坚实的基础。”张宝庆介绍：“因此，我们于2003年6月18日正式与用友签约，在整个集团全面推行用友财务管理信息系统，对财务信息实施集中统一管理。”

财务信息化管理蔚然成风

整个用友系统的从2003年开始实施。在全面调研的基础上，结合财务分析报告体系的建设和用友平台升级工作，课题组每年均制订推广目标，可概括为：

2004年，集团两期应用推广：全面推行集团统一核算规范，分两期在集团总部和各单位进行核算实施。期间，各单位基本采用新老账务体系并行使用体制。

2005年，财务方案整体修改：按照中建总公司统一部署和集团事实情况，课题小组于2004年11-12月对原有方案进行逐项、逐条分析，并实施2次较大规模的方案修改。在全集团采用2005版科目体系。本阶段各单位全部使用核算，大部分单位开始采用单一核算平台，部分并行单位也转为核算为主的管理模式。

2006年，报表及专向模块推广：进入2006年，在进一步理顺核算的基础上，加强了项目、账套两级报表编制推广工作。同时加大了协同管理、单位及银行对账、自定义转账、现金流量、固定资产等模块推广力度。

“这个阶段是中建一局财务信息化的第一阶段，即财务核算信息化。我们借助先进的财务网络软件，创建集团级的统一规划、规范设置、分级核算、实时监控、信息共享的财务信息网络化管理系统。统一了集团的财务信息网络化管理、核算账务体系和项目成本核算管理体系；在集团总部建立统一的集团级信息处理中心，各子分公司的账务系统统一建立在集团的信息处理中心，由集团分别对下属单位分级授权管理。”

3年时间里，课题组成员联合举办集团集中培训8次，并充分利用集团教育网进行录相课件制作，实施远程网络培训，为各单位培养了技术骨干，并通过他们带动各单位的使用水平的提高。由此，中建一局通过新财务软件与核算体系的实施，规范建立了集团的财务信息报告体系，包括统一的财务报表系统、集团级的财务分析报表系统和各单位的内部分析报表系统，为集团各级管理、决策者提供及时有效的财务管理和决策信息，消除了信息孤岛、信息披露迟缓和不准确的现象，真正实现了财务全面即时监控。

“以财务、资金为核心，在全集团推行成本、资金核算的集中统一管理，实现财务核算信息化，保证全集团财务信息的完整性、及时性、准确性和实用性、保证集团总部与各级子公司和直营项目之间财务数据、报表的实时传递，是财务核算信息化的初级管理目标。”张宝庆说：“它的最终目标是为各级企业管理者提供辅助决策财务信息，实现财务预算的监控管理。这个目标，我们已基本完成。”

截止到2006年9月1日，中建一局全集团的整体上线已达22个月，系统使用2台IBM P650小型机系统，建立了210个末级账套，遍及全国除台湾、西藏外的各省市自治区，注册财务用户440多人，建立总公司、集团领导的查询用户30多个。系统提供24小时服务，平时日均上网人次在3000人左右，高峰时段在线人数在260以上。每月数据达百万条以上，财务数据保有量在5G以上。”

集团全面集中管理是终极目标

除了西藏、台湾，中建一局的分（子）公司遍布全国各省、市、自治区，通常都有上千个项目在同时施工。推行财务集中管理系统最重要的目的，就是以现代信息技术为手段，真正实现将各单位在空间、时间分散管理统一转化为在一个信息平台下浏览器下鼠标操作；集团通过远程财务在线处理、远程报表传送、远程报账、远程审计及远程财务监控，真正将集团财务管理能力延伸到下属的任何一个公司、项目，延伸到每一个科目、每一张凭证，从而实现 “天涯咫尺间”的网络化财务集中管理。

但是，应该强调的是，财务集中管理，并不是中建一局财务信息化的终极目标。在可预见的未来，全面集中管理是企业发展的必然方向，中建一局的财务集中管理，只是打响集团全面管理的第一枪：由于财务会计集中管理相对简单、规范，实施集中管理阻力相对要小，因此，从财务会计着手，先建立样板工程，再渐次推广，切实、有效，由浅入深地逐步落实企业的全面集中管理，这才是中建一局应用更深层次的原因。目前，中建一局与用友公司在人力资源等方面的合作也已产生良好的收效。

张宝庆说：“我们已经打好全面集中管理第一仗。接下来，在中建一局的财务信息化的第二阶段，将要通过业务流程一体化和网络资源的无边界共享，在财务、资金统一集约管理的基础上，进一步扩大到合约、物资、人力资源等财务相关业务的信息集成，即实现中建一局集团财务、业务信息一体化管理，为集团全面集中管理打下更加牢实的基础。”